编辑 | 于文林 白鹭
来源 | 卫生经济与文化专委会（id: wsjjywh20120210）
刘德敏：我从病人的角度看，我到医院最不想等，特别是急救室，我首先想到的是快点快点救我的命，这就是所谓的效率。“益”即是把最高价值、最好的服务给病人。
今天我听到这么多精益医疗案例分享，有台州恩泽医疗中心的精益医疗战略部署、还有航空医院的6s管理，你们已经做到了，我也看到了。我们丰田为什么把4s管理（你们叫6s）作为我们精益文化的基础，4s不是讲“干净”，而是打造整个企业员工的理念，敢于把所有问题暴露出来，它是一个快速解决问题的机制，然后你可以由此看到员工的自豪，我们客户的自豪、这就是精益对社会的贡献。
朱美玲：首先，医院通过精益可以把患者照顾更好，提高了医疗质量，这是医院的生命线。其次就是从患者感受层面来讲，精益改善了就医流程，更好地为百姓服务，使病人获益。最后作为院长来讲，肯定要讲医疗成本，精益节约了医院成本，这包括我们看得见、看不见的成本。
陈海啸：精益给我们医院带来的效益是显而易见的，首先，它发挥了医疗最大价值，实现了更高的质量、更快的速度、更低的成本。任何一个病人到医院看病都希望越快越好，质量越高越好，花的钱越少越好。
我做了那么多年精益，我觉着当前中国最大的特点就是机会太多，整个社会在变革，特别是医院，只要技术好，一白遮百丑。我们医院要做精益医疗，一定要考虑为什么？我个人认为，医疗的需求无止境，它是虚高的，所以我们医疗资源一定是有限的，我们如何用有限的资源满足病人的需求，我觉得精益是很好的办法。
目前，中国的医疗正处在一个变革的时期，今后是往美国走、还是往日本走、还是往北欧的英国走？美国现在医疗占gdp的18%-19%，也即是，现在每个美国人在医疗上的消费超过我们中国的人均gdp。所以在医疗上，要想像美国这样不惜代价的追求所谓医疗技术的高大上，在中国是不可取的，这也不是精益要做的事情。那么日本相对来说就比较理想，他们医疗占gdp10%，他把人均寿命，健康状况做到世界最好，who的全球排名日本几乎都是排在全世界的第1、第2的位置。我觉着这是我们值得学习的，我们目前医疗占gdp的5.7%，所有还有一定的空间，我们今后是往哪里走也值得思考。
今天的中国医疗界，我看到很多人做精益是图新鲜感。我认为做好精益不能仅一时新鲜感，真正产生效益的应该是形成一个系统、一种管理方式。在中国人口老龄化加剧的情况下，老百姓对医疗的需求越来越多的情况下，我们的医疗资源、尤其是优质医疗资源一定是越来越稀缺，在这种情况下，我们如何把优质的资源充分利用好，我相信精益是一个好工具、好方法。
夏 萍：刚才几位院长从医院决策层的角度谈到精益医疗对医院的价值。我从医院中层干部的角度看，精益医疗最大的价值是我们学会了横向思维，不论是职能科室还是临床科室。很多精益项目是跨部门、跨科室甚至是跨院区共同协作完成的，如果用传统的纵向思维来观察问题和解决问题是有局限性的。
此外，我想补充一点，精益医疗不等于优质服务，但优质服务一定不能没有精益医疗。精益更多关注的是端对端的以流程为核心的改善，不管一所医院的精益管理是达到了系统战略层面还是停留在工具层面。精益医疗需要与医学人文有机结合，才是真正的卓越运营和提供优质服务的医院。
▲陈海啸（左） 朱美玲（中） 刘德敏（右）
陈海啸：我认为一个人能否吃苦、能否坚持与你的目标相关的。有句话这么说，伟大的精神、伟大的力量是因为伟大的目标而迸发的！所以我觉着，在此过程中，我认为境界非常重要。领导要有这个境界，还有就是能把目标传递下去，让更多的人有更高的目标。
关于精益的坚持，我觉着首先有一种想法就是很多人觉得，比如说，我今天要到北京去，我买张飞机票，乘飞机就过去了。还有一种就是，我买个车，我开着车就去了。所以精益并不是我把赵博士请来，给我讲课、讲仔细点、讲认真点，这就相当于买张票，我一定就可以到那里。不是的！精益一定是我们生活、工作的一种方式，是一种思维境界的提高。
我觉着推进精益过程中，不光科室有需求就行了，还有个人有欲望，科主任、护士长他们想推进、想改善。就像我们医院临床路径做的比较好一样，他们科主任、护士长签字申请，说，“我申请、我同意开展此项临床路径”。所以，还需要这种从内容、到形式到承诺来固定它，这样也就形成一种坚持的动力。
另外，支撑我们做精益的不光是目标，还有就是个人层面的进步。医院每年都会出一些项目，到外面去还能获奖。另外，员工发现自身解决问题的能力提升，这也是一种自我鼓舞。这样大家就能坚持着走下去。
其实呢，精益这条路，它是很艰辛的一条路，不像今天的他们通过很多技术的方法来改善提高的，而我们是通过非技术，精益的方法来提高。这两种一定是通过技术去提高质量更快。就好像现在丰田造汽车那么辛苦，忽然有一天，3d打印技术设计好了就“哒哒哒”几下一辆汽车制造出来了！那咋办呢？这就面临很多颠覆嘛，是吧！技术这条路我们一定要走的，而实际上，技术是什么？是我们思维方式的体现，所以，精益永远不会落后！
夏 萍：今天陈院长分享了台州恩泽医疗中心从战略部署角度开展精益医疗管理，让人印象非常深刻，这个也是精益医疗推进中最困难和最具挑战的地方。纵观国内外医院，从战略角度系统构建精益医疗管理体系的医院屈指可数，因为这是一个漫长的探索过程，台州恩泽医疗中心探索了近20年，广东省中医院探索了12年。
如果说精益战略是顶层设计，那么精益管理则是落地践行。如何让精益战略落地、如何实施精益管理、如何消除或化解精益推进中的阻力，这是对中层干部的挑战，包括对其领导力、执行力、学习力和创新力的最大考验。
朱美玲：我认为，我们每个组织也好、个体也好，我们都在不断挑战自己，都想要有新的进步，有新的发展。但是，在追求新的发展过程中，我们碰到各种各样的困难，人的惰性就会出现，想要停下来、歇一歇。
作为一个组织来讲，要持续推动精益，需要这个组织的领航者有勇气、魄力、激情来带动整个组织向前进步，要克服自己各种困难和惰性；并随着事物的发展不断为组织定目标，来更新完善我们的目标，把目标定出来之后，分解到我们各个科室、各位成员身上，在分解过程中，要怎样激励他们保持一种新鲜感、一种成就感来跟着组织一如既往的往前面冲，把精益一如既往的往前面推进。这也需要我们组织领导者、决策者用奖惩机制（鼓励为主）等各种方法；包括组织内部科室评比、竞赛的方法激励他们不断前行。
当然，我们在推行精益过程中发现我们小团队、大组织的进步与发展。而这种进步与发展也会反过来激励我们组织做的越来越好，可能今天我们在台上分享的案例，你觉着很好，你看这效率提高了多少！经济效益、社会效益产生了多少，满意度提高了多少！但过段时间，反过来看看还会有一些地方可以提升。
就好似刚才陈院长讲的，有一天技术可能颠覆现有汽车生产方式，技术不断更新，怎么样推动这个更新，就是组织的战略、目标、使命，要不断给大家灌输。我想精益会不断给大家带来好处，我们改变这个观念，不断推进精益，一定能够做的越来越好，谢谢大家！
刘德敏：他们几位已经讲得非常深刻，我就没必要重复了。但我想要强调的是，tps（精益）在丰田已经使用80年，现在全球都在研究丰田的管理方式。而我们丰田现在都在感到危机，因为我们全球的企业已经在担忧我们的tps能否维持下去，因此，目前tps是丰田全球的重要战略，精益是永远不会过时的！这是从我们企业的文化，如果没有这个毅力，我们企业不会连续推行qcc 54年，西方发明qcc方法的企业已经把它扔进垃圾桶了，但是对于我们来说，精益是人才培养的关键方法之一。
所以，我们在培养员工的时候，我们最重要的目的是教育他解决问题的思维方法，而不是结果。还有我们培养领导人也是从内部培养，这是人性的尊重。所以我们对人的培养是有根基的，你再上一层，你去领导qcc；你再上一层，你去领导跨部门的问题解决；那个时候才有a3的，当你不知道我的问题在哪里，怎样解决呢？
所以不要把a3当做解决问题的目的，应该是寻找真因的方法，寻找问题在哪里出现的？否则，a3就像一个“monster”（怪物），谁都想用a3的话，我们就很难培养员工了。一些简单的问题，不需要a3，但是培养领导人，增强能力用a3。精益医疗形成的方法都是很好的，如果我们没有形成标准的话，领导人一换，就回到了原地。所以管理方法要标准化，谁做院长领导都不能改。
江龙来：我觉得精益只要坚持最终都会有收获，当然要怎么坚持下去首先要问问我们的初心。哲学有三个终极问题：我是谁？我从哪里来？我要去哪里？所以，有时候，我们要问我们的初心，而我们的初心就是提升质量、保证安全。
那么，为什么我们医院做6s能坚持这么多年，因为我们认为这件事情是对的。我在跟夏博士聊天的时候，谈到我们医院为什么强势推6s管理，当时我们下面也有很多疑问，说我们搞形式主义，但我们院长就认定它能够提升效率、提高质量、保证安全，是很好的方法。
我们管理工具有很多，任何管理工具都是一个思路、一个方法，只要去坚持，最终都会开花、结果。刚才我们几位都有一个观点是一定要与我们医院战略目标结合起来，我们医院有一个代号叫“361医院”（虽然不是部队医院，但我们有代号），因为我们医院有个“361工程”，其中的“6”就是推进6s管理，所以医院的制度不会随着院长变化而变化，也就是刚才刘教授所说的。因此，精益是与医院初心结合起来的、与医院战略目标一致的，是可以持续发展的。
▲刘德敏（左） 江龙来（中） 罗伟（右）
参会代表提问：如何在最短时间内让一个从未接触过精益的员工最快接受精益理念？
参会代表提问：参观后宝安中医院（集团）精益项目后，取得了很大成绩，感觉备受鼓舞。郝主任说是院长大力支持的结果。想请教朱院长当初您或您的领导团队引进精益医疗时是如何考量的？引进精益医疗的契机是什么？
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