精益产品开发：从oem向odm进军——精益制造向精益产品开发的转型线下研修班学习心得

上周有幸参加lec精益企业中国在宁波华尔主办“从oem向odm进军——精益制造向精益产品开发的转型”的研修班。两天的课程，不仅与专家面对面沟通交流，还进入工厂实地参观学习，信息量大，节奏紧凑，收获满满。在此，把我的所见所闻所思记下来，与大家分享。

首先介绍公司背景，华尔推剪是全球美容美发行业的领导品牌，世界上第一把电推剪的发明者。宁波华尔推剪是美国华尔的全资子公司，成立至今已有27年历史，集研发、制造、营销为一体的综合性企业。华尔中国团队在钱模星总经理的带领下于2010年引入精益管理，其后制定了“四化一规”的发展战略，持续进行了多轮次的精益改革。

宁波华尔从计件制孤岛式生产改变成计时制的生产单元；进而将生产线流动起来，配合客户需求拉动，建立连续流；再进一步成立vsm部门，延伸到供应商；同时，导入“三位一体”，方针管理，日常管理，与人才培养，建立完善的运营系统。经过10年的努力，单元线不断持续改革，从最初的13人减少到9人，7人，到今天的6人，生产力提升了2倍多，为企业创造了2-3倍的产值。更可喜的是，在制品库存减少一半以上，增加现金流，提升了企业竞争力。华尔为了继续提升产业链不同环节的附加值，决心向价值流vsm的上游延伸，于2015年组建研发中心，学习精益产品研发的理念和方法，从以oem为特点的加工组装模式向自主研发、制造、销售的odm模式转型。

我将从四个方面小结我的学习心得：

1 在精益制造方面：

尽管出行前我已经学习过华尔在lec精益高峰论坛上的案例分享，但真正走进工厂制造现场，还是被震撼到了。扑面而来的蓬勃朝气，不仅人才辈出，而且自上而下每个人发自内心的热爱和自豪，像一个闪闪发光的磁场，给我很大的冲击。

参观过程中认识到“流动和拉动“的威力：

1）单元线设计原来13人班产1300pcs，改善后6人1400pcs，生产力提升了2倍多，产线缩短，生产更柔性灵活；

2）取消物料仓库（战略物料除外）建立线边超市，可视化最低最高库存，通过看板拉动上工序和上游供应商，不仅节省存储空间，也提升生产力，单位面积产出提升100%；

3）快速换模，注塑车间平均换模时间只要12分钟；

2 在产品开发方面：

华尔以电吹风产品为例，来说明产品研发的过程：

01 定义价值、创造价值

产品的价值，取决于客户是否愿意买单。因此，倾听客户的声音至关重要。市场部通过了解电吹风市场容量、各品牌价格、销售占比，做3c分析，细分市场，准确进行产品定位和客户定位；通过使用观察法、访谈、问卷调研，建立丰富的消费者人物志，寻找消费者痛点，并进行验证。

市面上电吹风品牌繁多，各有特色，竞争激烈，华尔避开家庭消费者的红海市场，利用已有的推剪产品客户群，定位中高端理发店，面向企业端客户群体，进行广泛的市场调查，了解理发师的痛点，精准地做产品、客户定位。

02 总工程师牵头并负责的跨部门团队合作

从产品构想、开发、设计、方案评估、试做、测试、量产、上市各个环节，总工程师全程负责，市场部、研发部、制造工程部、供应链、生产部、品质部、财务部全程参与，在大部屋里，建立“日程管理”，把开发进程可视化出来，设定目标、有效沟通，人人都能看到异常，团队密切合作，运用a3解决问题，既促进人才培育，又能确保项目如期进行。

03 多方案并行开发

对设定的开发目标，多方案并行，综合考量性能、成本、效率、品质（用红、黄、绿灯做评估验证），通过因果图、权衡曲线，dfmea、pfmea等工具进行评估、取舍。收集实验数据、运用仿真模拟等方法低成本实验，建立数据库，进行知识积累，实现团队内部知识搜索和共享。

3 “三位一体”管理实践

“三位一体”这个名词是lec的趙博士提出来的。lec延请澳洲资深专家刘德敏老师，将20多年在澳洲丰田的实践经验方法导入华尔中国。所谓“三位一体”，其实是在人性尊重和持续改善的基础上，通过“方针管理、日常管理和人才发展”的框架和方法，将公司的目标与战略相结合并层层落地于日常管理，在工作中培养员工解决问题的能力。