以下文章来源于卓越运营之道 ，作者译者：李兆華
这是引子
dbs是danaher business system的简称，danaher公司获得了巨大的商业成功。这篇从ceo和cfo的角度做了一些解读。
本文来自于mark c. deluzio的“the danaher business system vs. the toyota production system how are they the same? how are they different?”（），mark c. deluzio是精益先锋和dbs的架构设计师，他的解答能够帮我们从一个新的视角来看待生于tps的dbs，如何活成适应企业自身的dbs。
有幸李兆華老师提供了翻译版，李老师工作于丰田，长期从事tps的实践和推广工作。李老师点评的：“从工具着手让人眼花撩乱，根据原则判断就容易多了。“很有启发。
这篇文章值得品读。
背景介绍
曾经有幸成为丹纳赫商务系统（dbs）的首席架构师，我经常被问到它是什么，以及它与丰田生产系统（tps）的比较。
关于tps的文章很多，我认为这几乎是一个错误。学术人员花了无数年的时间研究丰田汽车，但未能了解曾被归类为”频临倒闭”的公司如何实施变革并追求卓越。
别误会，我认为丰田是当今世界最好的制造公司之一。丹纳赫虽然取得了成功，但并不能与丰田的制造能力相提并论。但是，丹纳赫对我们现在所说的精益采用了更全面的方法。最初，丹纳赫的流程称为丹纳赫生产系统（dps），并在tps之后进行了厚颜的模仿。
然而在较早的时期，我们将名称更改为丹纳赫商务系统（dbs），以反映出我们的重点需要更加面向整个企业，而不是僵硬地专注于制造。（我知道有人会就tps不仅限于制造业这一事实向我进行辩论…… 我明白了。但是，我将在下面解释dbs的发展方式，根据我的理解，它比tps更为全面。）
通过采用更全面的方法，丹纳赫已成为历史上最赚钱的工业之一。（注：丰田公司2018年的毛利润率为17%，而丹纳赫公司的毛利润率则超过50%。）我知道，盈利能力并不是评估企业系统时唯一的衡量标准，但是很难说服我，这不值得在列表上排名较高。
dps源自我们在danaher的一个部门，jacobs manufacturing的工作，该部门被昵称为jake brake。1987年，在杰克（jake）所点燃了火花，点燃了美国的现代精益运动。
在1980年代，杰克·布雷克（jake brake）是一家傲慢的公司，因为他们躲藏在他们的专利后面，继续提供着差劲的客户服务和质量。这是一家传统的批量与排队方式的制造公司，伴随着因此所带来的所有的弊端。
在art byrne和george koenigsaecker的领导下，我们是第一个将咨询公司新技术（shingijutsu）引入美国的公司（1987年）。 新技术由大野耐一的自主研修小组的成员所组成。我们基本上通过我们的tps版本（称为jacobs生产系统（jps））改造了公司，并在短短几年内使jake恢复了盈利。
1990年，乔治·谢尔曼（george sherman）出任首席执行官时，他要求我”为丹纳赫做你们对杰克·布雷克（jake brake）的贡献。”
我直接去为他工作，开始了一段我们没人意识到这将会成为工业历史的一部分的旅程。
dbs诞生了，并且在九年的时间里，我监督了dbs的发展。是的，我们犯了很多错误，这将是另一篇文章的主题。
但重要的是要了解，dbs最初是tps的副本。即使我们在tps的应用方面无法与丰田相提并论，但我们仍在不断完善自己的应用程序，并不断扩大dbs的范围，这将在下面概述。
理解dbs–需要考虑的几点
重要的是要了解dbs为丹纳赫和丹纳赫的文化服务。若未经仔细思考，就不应复制它。
对tps也可以这样说。权威人士坚持认为，公司若想效仿丰田，tps是唯一的方法。但盲目复制的tps，将无法在任何其他组织中使用。dbs也不会。
公司需要开发适合自己的企业系统。是的，在dbs和tps中有许多可以采用的特性，但是定制化是关键。话虽如此，我们没有妥协的一件事就是基本的tps原则。那是关键！
作为一家工业公司，丹纳赫尔最初的重点是制造业。我们很早就了解到，在现场发现的许多问题的根本原因共鸣于公司的其他职能。因此，我们扩大了范围，将tps原理应用于销售，财务，人力资源，工程等领域。
dbs最初专注于通过所谓的” 点的改善（point kaizens）”，也就是专注于一个工艺或是职能来实现运营绩效的改进。
但我们了解到，我们需要关注于”企业层级的改善（enterprise kaizen”），在这里我们需要管理公司内部所有职能的合作和行为改变。例如，销售和运营计划流程（s&op）必须让公司的所有职能参与才能成功。
每一个这些职能都需要对其信念和实践进行彻底的改变，并学习如何优化整个组织而不是其单一职能。如果这些职能的领导者不以基本原则为基础，那么公司将永远无法实现企业转型。我发现这是大部分公司《趋于平淡》的征兆（这是我即将出版的新书主题）。
dbs最初的重点是改善安全性、质量、交付和成本（sqdc）。但是，随着我们在sqdc方面取得了不错的进步，我们了解到dbs也可以用作增长（growth）工具。
在早期阶段，我们意识到我们需要在如何部署dbs资源方面更具战略性。我介绍了策略部署（现在称为战略部署），为我们提供一个指南针，以实现我们的战略突破目标。（注意：这些突破性目标可以适用于sqdc&g的任何组合。）
但是我们有一个口头禅：您必须去争取增长的权利。如果您的sqdc运营指标不够完善，那么您就不能专注于增长。策略部署不仅使我们了解了我们需要做的事情，而且还迫使我们对不应该做的事情做出有意识的决定。
策略部署过程的实施是dbs的一个巨大发展，我们花了几年时间才搞定它。我很高兴地说25年后，丹纳赫仍将策略部署视为dbs的关键要素。
由于原始的dbs工具集包含传统的tps工具（standard work，5s，smed，看板，问题解决等），因此我们也开始在企业系统中添加其他工具。例如，我们添加了人力资源工具、战略计划、增长工具、精益会计、新产品开发以及许多其他”武器”。
我们了解到精通dbs工具对于我们的成功至关重要，但这还远远不够。我打个比喻，即使知道盖房子的各种工具（例如：锤子，锯子，钉枪等），并不能保证您会知道如何盖房子。
因此，dbs是关于盖房子的能力，而不是如何成功使用工具。
对我们来说，盖房子就是要发展我们的组织，以满足所有关键利益相关者的目标。我们将主要利益相关者定义为员工，客户和股东。我们努力实现”三赢”的局面，并且避免零和游戏。
在我们发展的某一时点，我们必须应对进入组织的六西格玛狂热分子的袭击。他们试图在整个dbs基础架构中优先考虑六西格码，而忽略了dbs的功能，并实际的以六西格码取代dbs。
这些狂热者来自通用电气、霍尼韦尔和其他公司，这些公司在以六西格码工具开发企业系统时犯了严重的错误。在丹纳赫，我们坚持dbs必须围绕着一套哲学和原则来构建，而不是一种工具。在这些原则的指导下，这些工具仅仅是我们实现利益相关者目标的一种途径。
毫无疑问，six sigma是我们dbs工具箱中的重要工具。但是，我们并没有提高此工具的重要性，它与工具箱中的所有其他工具并列，并不比其他工具重要或不重要。
在这六个西格玛狂热者组成六个西格玛理事会，俱乐部并与意见领袖举行单独会议，而进行了几场内部争议，并疏远我们认为对丹纳赫的成功具有关键效应的其他组织。
我们最终扑灭了这一动向。但是，为了打赢这场战斗，我们花费了大量宝贵的时间和精力。
总结
与精益求精的持续改善理念一致，dbs过去与现在都一直处于不断改善、完善和发展的状态。
经历了上述的六西格玛风暴之后，我们对顾问和学者所兜售的最新书籍或银色子弹非常怀疑。
我们对新想法持开放态度，但是我们发现大多数新产品要么是对现有方法的重新包装，或与dbs的基本原理相冲突，要么被我们认为会让我们偏离完善dbs的基础。
总而言之，丰田生产系统的原理和工具构成了丹纳赫企业系统的基础。与以tps的优点谋生的专家和学者相反，我们知道我们不能盲目复制tps。
我们了解到，我们不想变成像丰田 （like toyota）的公司，而是努力变成丰田喜欢（toyota like）的公司。结果，我们建立了一个企业系统，从而使丹纳赫成为世界上最成功的多元化工业之一，远远超过了包括丰田在内的许多标志性公司的表现。
读者反馈
读者a
前面有关danaher dbs的文章，写的非常好。dbs是什么？如同今天ge的chairman & ceo -larry cuip，他是danaher前前ceo，也是我的one over one老板。他是这么说dbs的。”如果danaher没有dbs的灵魂，它和其他公司没有两样。但是dbs你不能copy它，因为它是文化“。
danaher的文化就是有危机意识和必须创新的日新又新日日新”改善”。danaher培养”新鲜人”同时引进”专业人士”，三个月的试用期，一半以上甚至是2/3的时间，都在做dbs的培训。将来的工作专业衔接只占一小部分。主要培训的功能，就是要将dbs的灵魂改善的文化浸泡到这个人的身上使之成为”dbs的人才”。
世界上各个行业前一二名不低于第三名，尤其是绩效不佳者，都是danaher并购的目标。并购后，唯一的工作，就是将其公司文化培训变成dbs的文化，在最短时间之内，使其净利翻倍以上，并体现于free cash flow。
danaher的5大核心价值，1.从”倾听客户”的声音开始。2.”改善”是我们生存之道。3.”最佳团队”获胜。4.”创新”决定我们的未来。5.为”股东增值”而奋斗。人才的培育在danaher是不愧余力的。
读者b
这篇真好，我刚加入ge时，精益也刚开始。我们内部也有争论，比如以哪个为主，精益是不是应该融入六西格玛…. 我当时坚持是“精益和六西格玛”，是两套东西，不应该互插，而是知道什么时候用什么。学习丰田要学习丰田的精神内核，而不是简单的工具。
丰田不需要“growth”是因为它只卖车，变化不大，丹家什么都卖。那时藤本教授总结了丰田卓越的三点：前两点是标准化和优化，第三点突破性的变革。