11月下旬，突然接到趙博士的聯絡，要求協助一家德國顧問公司對其顧客，德國在華子公司的高管做一場研討會，主題是間接部門的精益改善，時間是15天後。
下圖是企業成長的狀況，剛開始時，老闆只面對著顧客，當然顧客滿意。當公司成長時，人員增加，於是組織出各個部門，以提高效率，但此時公司裡的人已經看不到顧客了，腦筋裡盡是老闆第一。同一公司經此變化，對應顧客需求變化的效率必然降低，逐漸遠離顧客的結果可想而知。
豐田如何處理這問題呢？「我們是中小企業」，「要預防大企業病」不只常見於豐田高管的談話中，在豐田生產方式中，也「內建」著這樣的想法。「只生產顧客現在要的」、「持續降低庫存」、「不生產、不流出不良品」，都是珍惜資源，絕不浪費的中小企業的行動。
下圖非常傳神，與顧客、供應商、員工合作，追求顧客滿意、供應商滿意、老闆（員工）滿意、社會滿意。豐田生產方式的背後，有著這樣的思考。根據我的經驗，這樣的想法老闆員工都能接受，大家都在同一條船上，遑論直接部門間接部門了。再說，回歸企業的原點，直接部門是實現價值之所在，它原是老闆的工作（想想上圖的鞋店老闆），間接部門有一大部分的職責是支援直接部門，怎可喧賓奪主。
從豐田的例子來看公司變大不是問題，分工、分部門也不是問題，問題出在部門間合作到什麼程度？豐田已經把「合作」或者「必須合作」，「內建」到其日常營運之中。豐田生產方式的兩大支柱之一，「自働化」的機制是讓問題能自動或手動浮現，而just in time低庫存的機制，則讓「自働化」更易於落實。於是養成了合作的習慣。「少了庫存，少了隔閡」讓「我們」與顧客更親近。
最後這兩張圖片，讓大家發出會心的一笑。也許大家找到了答案。
