今年峰会的一场圆桌对话环节中，有位朋友曾提出一个问题：“精益管理和现代管理有什么不同？其优点与弱点。”我当时作为主持人，没有明白他指的“现代管理”什么含义。因此，就以john shook 先生在演讲中提到的“现代管理”（management by objectives）作答。但加了一句话，峰会后单独请教，继续探讨这个话题。
因此，6月底我离开上海前，特别去这位朋友的公司拜访，了解他想要解决的问题。经过沟通，我发现他所指的“现代管理“是除了丰田外，其他成功企业的管理体系，诸如亚马逊，苹果，华为，丹纳赫等公司。
为什么会有这个问题？因为他正在为服务的互联网工业设备销售与租赁公司筹划管理体系，希望借鉴各家之长，组建一套适用于该公司的xps（x production system）。我的第一个反应是，难得这位年轻朋友和他的老板青睐‘精益管理’，有心打造一个追求卓越的互联网公司，我当然乐于支持他们的努力。
我于是提出个人观点：
每家企业都不一样，不仅成立的时代不同，环境不同，业务不同，乃至财务结构，组织架构，人事背景都可能有很大的差异。因此，探讨诸家企业管理长短，似乎更适合学术界的研讨课题。由于企业面对的挑战，随着环境与科技的无常变化而难以捉摸，因此，‘精益管理’把重心放在‘问题解决’这个节点上。
管理者主要的责任是带领团队解决每天发生各式各样的大小问题，选择的方式有两种：事事由ceo和cxo （各职能部门副总）躬亲解决，或交付给负实际责任的基层员工，包括财务，人事，it，采购，物流，工程，制造，以及和记娱乐国际的售后服务的一线工作人员，希望他们都能在工作岗位上各司其职，发挥智慧。如是前者，就像当下许多企业各级领导人天天忙着开会救火，连上厕所的时间都没有；要想选择后者，则公司必需做下列几件事：
1. 管理层需要定义顾客需求，并教导员工如何去辨识内外部顾客的各项要求
外部顾客指的是下订单的公司或个人，可能是经销商，也可能是终端消费者。
内部顾客则指的是接收工作的同仁。顾客是企业的命脉，因此，满足顾客实乃第一重要责任。
2. 组织一线经理和班长到试点工作站，去实地观察员工的工作
把程序和步骤记录下来，并计算工作的周期时间（有许多技巧，不一定非要站在员工身旁掐码表）。这是为了制定标准作业，目的是找出合理的作业方法，尽可能地优化，以帮助员工排除障碍，减少劳动力，以及不必要的动作。
3. 了解车间或办公室里前后5-10个工序或步骤的流程，精益人称之为‘价值流’
把各项程序和步骤画下来，这就是‘价值流图’；把人流，物流，还有信息流记录在价值流图里，其信息包括工站的员工人数，工作周期时间，库存，质量数据等。（价值流可大可小，建议由小而大，容易进入状况）你会从图中发现诸多不合理的现象，也就是精益人所谓的浪费。然后，班长带领团队，群策群力地为消灭浪费，从事改善。
4. 为了持续以上的改善，领导层必需把目标与现状用目视化管理版展示出来，实施‘日常管理体系’
以期结合团队力量，共同向前迈进，并且防止已经获得改善的成绩下滑。
以上几个简单步骤是‘精益管理’的基础。与其花时间去研究他人之长，不如致力于自身的基础建设：教导员工认清内外部顾客需求，力行作业标准，持续改善，消除价值流中的浪费。每天把现状向目标移近一点点，把握机会培养员工解决问题的能力。这就是‘精益之道’。
我记得一位丹纳赫管理层的朋友曾与我分享他们的工作重点，大体也就是这些，偶遇特别情况，则随机应变。他们的成功主要在方向明确，上下一心，切实要求员工执行当前工作指令，奠定基层的日常工作。有需要时，随时添加技能培训；如果没有需求，即使再好、再多的培训也都不过是不同形式的浪费而已。
我对亚马逊，苹果，和华为等公司的管理模式没有深入研究，相信一定各有其长，能够满足其内外部顾客需求，因此才会成功。个人认为追求理想的管理体系固然上进，但放着基础功夫不勤加练习，是不是也有点舍近求远。况且许多高大上的管理模式纵然令人折服，但如何落地？是否能解决企业的实际问题？也都是未知数，需要认证。