笔者基于对十多年来从事lean相关工作的思考，以及工作中被问到最多的问题“lean是什么?” 写下此文 。lean 是什么？ 现在很多公司的理解基本上处在lean的工具应用阶段，表面上很lean，实质上却还是传统的管理方式，致使很多公司只要重心一转移或者高层领导不重视， lean就会被弃之不管。最终工具的实施成为各级员工的负担，未能发挥工具本来应该发挥的功能。如今，中国制造业面临人工成本逐年增加，廉价劳动力优势逐渐丧失，环境污染急剧恶化等诸多问题，我们是否应该重新认识一下lean呢？
lean的思想起源可以追朔到1910年，这一年科学管理之父泰勒1(f. w. taylor )提出了科学管理理论，其中的工时定额，标准化作业，定义直接员工及间接员工，按劳分配的绩效制度及员工培训等理论成为之后一些lean工具的基础。也正是在这一年，亨利.福特(henry ford )在美国的高地公园（highland park）建立了第一条汽车生产流水线。基于泰勒的科学管理理论及福特本人的理想抱负：让生产线上的工人开得起自己生产的汽车，福特创建了连续流的理念，通过流水线式的大批量生产降低了汽车的单位成本，大大的降低了汽车的售价，增加了普通美国民众对汽车的购买量，从而提高了公司利润和工人工资。这对于美国社会的影响也很深远，正是在福特公司工作的高工资工人形成了美国的第一批中产阶级。
但是随着美国社会民众越来越富裕，他们对汽车的需求也越来越多样化，福特的自动流水线上生产出来的单一品种汽车已经無法满足客户的多样化需求。此时的福特处在一个十字路口，它的管理层面临两种选择：解决问题或者回避问题。解决问题的方案是：减少自动化2流水线的换型时间，使同一条生产线有能力更灵活的生产出幾种不同的汽车；回避问题的方案是：切断流水线，按照各个工序的功能重新划分生产区域，并在各个功能区域之间储备零件库存，以便灵活调配这些零件到装配车间组装成不同的汽车。令人遗憾的是，此时的福特公司选择了回避问题的后者3。回避当下的问题必然会给未来制造更大的问题。自此，福特公司开始了长达四十多年的与高库存高成本鬥争的历史，期间美国汽车市场一度被后起之秀通用汽车公司抢占（通用汽车公司的崛起和没落是汽车史上的另一条不同的线路：合并重组壮大财大氣粗破产，简单的说就是买买买然后卖卖卖。这裡不展开讲通用汽车公司，有兴趣的可以读读彼得·德鲁克(peter f．drucker) 的《公司的概念》，这本书对通用公司的壮大影响深远）。直到上世纪七十年代末，福特公司幾乎在全球石油危机的冲击下破产。在此危机时刻，福特公司开始重新审视历史，并开始学习丰田生产模式，绝地逢生。可是此时的福特再也达不到亨利.福特时代的光辉和荣耀。
让我们看看当时福特公司的新工廠设计图纸。这个工廠的设计充分体现了亨利.福特的连续流理念。
在这个六层楼的工廠中，火车道直接从工廠内部通过，第一层是汽车总装车间，上面五层分别是不同工序的生产车间，原材料通过⽕车直接运达车间内部，再由火车道上方的吊车将原材料直接送到各自的车间进行加工生产，加工好的零件再通过楼层地板之间打通的通道依靠重力及相应滑道流向下道工序，最后直接流向第一层的总装流水线。多么完美的连续流，从原材料到汽车成品没有任何中间库存。但是这个设计最终未能实施，因为福特公司在遇到多样化问题时放弃了连续流的理念，选择了功能区域式生产方式：按照工序建立独立车间，独立车间之间设立仓库4。
就在福特公司处在十字路口，为多样化流水线吵得不可开交的时候，远在日本偏僻乡村的丰田汽车公司悄悄崛起。丰田汽车公司的前身丰田织布机公司的创始人丰田佐吉在1911年参观了福特公司在高地公园的流水线，回国之后他激励兒子丰田喜一郎要为日本的汽车工业而奋鬥，从此丰田喜一郎开始埋头研究汽车，并用丰田佐吉卖掉织布机专利的钱建立了丰田汽车公司。上世纪三十年代，丰田喜一郎也去到美国参观了福特的工廠，他发现此时的福特公司的大批量功能区域式生产造成了大量的库存及资金积压，这样的生产模式对于资金匮乏刚刚成立的丰田汽车公司是無法负担的，于是他提出了准时化生产的概念（just in time），即把仅有的资金用于制造客户愿意买单的产品，用小批量多品种的灵活生产线代替福特式大批量自动生产线。准时化生产的理念被在1949年提升为工廠经理的大野耐一在车间中贯彻实施，之后大野耐一用了近20年的时间把准时化生产的理念通过连续流及看板拉动的方式在丰田汽车公司及其供应商中彻底成功实施（当连续流無法实现时，用看板拉动的方式连接上下道工序，将工序之间的库存控制在可控范围之内）。
1973年，大野耐一将他的一套实践经验总结成一本书《丰田生产方式》，并在这本书中构建了丰田生产方式的体系：著名的丰田生产方式屋。两年后，这本书被翻译成英⽂，并被很多美国汽车工业研究的学者注意到。此时的美国汽车工业在石油危机的冲击下正经历着严重的下滑期，三大汽车巨头都面临着严峻的问题。1985年，美国麻省理工学院组织成立了一个名叫“国际汽车计划” （international motor vehicle program，imvp）的研究项目，麻省理工学院的教授詹姆斯.p.沃麦克（james p womack）和丹尼尔.鲁斯(daniel t jones) 带领着53名专家学者，用了五年时间对14个国家的近90个汽车装配廠进⾏实地考察研究。 在研究中，他们对比了各个公司的生产力水平（productivity），发现丰田汽车公司的生产力水平幾乎是美国汽车三大巨头的总和，如上图。
1989年，沃麦克的团队从上百篇研究论文中总结出一本书《改变世界的机器》。在这本书中，他们将丰田生产方式（toyota production system）命名为精益生产体系 (lean production system)， lean的字面意思是形容一个人瘦且健康美丽。沃麦克团队认为用lean来形容丰田生产方式的非常形象，因为丰田汽车公司就像一个瘦并健康美丽的人，一样用最有效的方法利用有限的资源达到最佳的产出。而美国的三大汽车公司太胖太冗赘了，需要学习丰田汽车公司进行瘦身。这本书对美国及西方的汽车工业影响非常巨大，从这个时期开始西方的汽车公司开始陆续学习丰田生产方式，展开实施精益生产体系的活动。下图是一个大致lean的发展时间表。
之后，沃麦克带领团队对lean进行了一系列更深入的研究，并在1997年创立了精益企业研究院（lean enterprise institute, lei），一个相当于lean的黄埔军校的组织。现在绝大部分lean的理论及书籍都是出自这个组织。在大野耐一的丰田生产方式屋的基础上，lei 将lean production system更系统更详细的表示为下图。（为什么要用房屋的结构来表示lean production system呢？留给大家一起想想。）
在这个图中， lean production system由四大部份组成：
- 最底層5的四大根基：
1）公司的长期战略；
2）长期战略及日常管理通过目视化传达给每一个员工；
3）每个员工的在稳定环境下进行标准化作业；
4）办公室人员及整个供应链标准化作业6。
- 建立在四大根基之上的两大支柱：
1）通过准时化生产锻炼公司的团队合作能力；
1）通过追求完美质量提升各个部门每道工序的自身能力。
- 由四大根基及两大支柱支撑起来的房顶，五大公司目标：
1）最好的质量； 1. 最安全的环境7；
2）最低的成本； 2. 最积极的员工士氣。
3）最短的交付期； 3. 最好的质量；
4）最安全的环境； 4. 最短的交付期8；
5）最积极的员工士氣。 5. 最低9的成本；
l 住在房屋内的公司的核心竞争力：在整个房屋构造式坚实的体系下，培养公司持续改善的和记娱乐国际的文化，在持续改善的实践中锻炼公司每个员工及团队的竞争力，从而提升公司整体竞争力。
大野耐一用一个篮球比赛的例子形象的说明了这个坚实的房屋体系：一个篮球队首先要有夺冠的信念，队员的日常训练规范，队员的营养、交通及其他方面的后勤保障规范（根基）；然后球队的球员之间要相互配合，有人打前锋有人打后卫，每次进攻防守传球投球都要配合得流畅准确（准时化）；每个球员的个人技能也必须要优异（完美质量），要百发百中，不然球传来了却投不进去；这样整个球队就会赢球（目标）；在不断的比赛赢球的过程中，整个球队就会锻炼成为一只一流的球队，立足于永远不败之地（核心竞争力）。一个球队如此才能取胜，想想我们所在的每一个公司是不是也应该如此呢？
到了本世纪，lean production system基本上全面应用于制造业，并且其理念开始用于制造业以外的领域，比如医疗，图书馆，零售业等。至此，人们开始把lean production system扩展为lean way，或者直接称为lean。
那么，总结一下，什么是lean呢？有人认为lean是丰田生产方式；有⼈认为lean是消除浪费持续改善；更有后来一些书把lean上升到哲学的高度，认为lean是挑战自我的一种自虐精神。让我们回顾一下lean的产生及发展历史：lean始于福特，发展壮大在丰田，现在幾乎应用于西方社会的每个角落。我们会发现lean的发展是一个不断发现问题解决问题的过程：亨利・福特为了解决让他的员工开得起自己生产的汽车的问题，创建了连续流生产线；丰田汽车公司在二战后物资匮乏的时候，要振兴汽车工业，创造了准时化生产，以及丰田生产方式；美国市场经济发达到一定程度，零售业面临日益激烈的价格战，就必须减少中间环节，建立从工廠到超市一站式销售；面临政府财政困难，美国的图书馆就必须减少管理人员，实施目视化管理。
从历史中看到lean就是当我们遇到困难时，遇到问题时，用一种积极的态度去面对问题，并用相关的知识去解决问题，一步步的推动公司向更好的方向发展。如果我们采取回避问题的消极态度，像上世纪30年代的福特公司，我们只会制造更多更大的问题，使公司停滞不前。
彼得.圣吉（peter m. senge）在《第五项修炼》中对于回避问题所带来的灾难做了很精辟的总结：他认为现今人类面临的严峻的问题，从经济恶性周期到全球生态危机，都是由针对表面症状而非深层原因的所制定的政策造成的，这种表面对症下药的政策只能产生短期功效，却带来长期隐患，同时这种急功近利的政策还造成一种需求，即必须制定更多的表面对症下药的缓解方案，从而进入恶性循环。仔细想想我们所在的公司，如果所有员工都用积极的态度面对问题解决问题，而非只是回避问题，天天充当消防员忙于应付表面工作，那么我们是不是無形中就具备了lean的精神，無意识中就实施了lean呢？
在所有的大学，包括lean理论的发源地麻省理工学院都没有lean的专业，因为lean是实践经验的总结，是我们敢于面对问题解决问题的态度，而非专业技能。有了这种面对问题解决问题的态度，至于怎么解决问题，我们可以学习前辈们成功的经验 (比如丰田生产方式)，我们也可以用已经具备的ie（industry engineering），供应链，生产管理，财务等专业知识去开创自己的解方法。
千里之行，始于足下。在中国制造业发展到如今，遇到很多这样那样的问题，我们每一个身在其中的人是不是也应该学习一下前辈的精神，学习一下lean的精神，从我做起，从现在做起，动手解决问题，开创真正属于中国制造的制造业呢？
注解
4 這方式仍盛見於現代，身為豐田生產方式的實踐者，仍需花力氣於解決豐田已於50年前就已證明的事情。是否是學者專家未能將歷史的經驗傳遞下來呢？
5 在表面下的基礎，外人看不到或不願深究。結果當然無法得其真昧真。
6 也許人不喜歡標準化作業，但少花心力於已經標準化的工作，致力於將尚未標準化的工作標準化，這是作業改善的一貫方法。換個說法若不將自己的工作標準化，未來必定會被可標準化作業的電腦、機械取代。銀行行員已非鐵飯碗就是一個實例。
7 根據我在豐田的經驗，我做了右側的修正，這要成為公司的方針。
8 比起以上三項，這是最能簡單地引起大家共鳴與理解的kpi，但它包含了以上三項，所以豐田一直以此為評估豐田生產方式水準的kpi。
9 不用說，前四項優先是為了讓大家不能迴避「內外部顧客」真正關心的問題。