【赵博士导读】
精益供应链管理有两个先决条件：
- 主机厂是供应链的一环，带领各级供应商协作，满足客户，创造利润；
- 主机厂从实践中学习精益管理，分享知识和经验给供应商，共同消除浪费，缩短交付时间。
李老师辅导供应商的经验不仅覆盖汽车制造业，更横跨自行车和工具机行业，值得大家用心学习。
这篇专栏将启动这个季度的供应链管理系列活动，包括专栏，直播，和线上研讨会，敬请关注。
2021年第一季度，「精益企业中国」的「精益供应链管理」专题由我来规划。我在2001-2006年，担任5年丰田子公司总装厂的调达（采购）部门主管，对这题目耳熟能详，但却很少对外专门探讨。
在与各丰田集团以外的公司交流「丰田生产方式」时，这题目也总是排在前几名：「我们的供货商总是跟不上我们的需求，是否可以帮忙教教他们？」我们的回答总是先了解自家公司的状况吧！若要管理从供货商到自家的供应链，不如先搞定自家如何满足顾客的需求，也就是上图的红色「满足最终顾客」脉络。若在以满足右侧，最终顾客为目标的供应链上，每家公司都能努力地满足自己的顾客，则越能形成一个market in，能存活于供过于求，被顾客选择的「满足顾客链」。
本专题有4场直播，除了我做总论以外，分别邀请捷安特中国刘晓雨总经理、台湾引兴王佳惠总经理与得克侯玉颖女士，分别以总装厂、供货商与品牌商采购部门的立场，直播分享「如何满足顾客的实务经验」，期待能让大家有所启发。
采购有两种
采购这看似平常的业务，我没有其他公司的经验，只能照着丰田的规矩做事，所以无法说出其间有何差别。为了准备这专题，仔细读了《改变世界的机器》第六章——供应链协作，其中对「成熟大批量生产」的美国、欧洲，与「精益生产」的日本采购的做法及其差异做了如下表的清晰比较。这是1990年的资料，现在的差距应已缩小。
纵坐标是比较项目，有
- 供货商绩效
- 每车不良零件数，
- 供货商参与设计，
- 每个总装厂的供货商数。
横坐标是
- 精益生产代表的日本
- 学习精益的美国日资工厂
- 成熟大批量生产的美国与欧洲
学习精益，放弃以势压人讨价还价、对立、猜疑的做法
这章的结论写的有趣且直接，也是精益供应链的实况：
根本的问题在于精益体系内在的奖励体制和逻辑。许多西方人仍然认为，在日本总装厂和供应商的关系只是建立在伙伴关系和信任的基础上。这些人说，只要我们能够在西方再造这些品德，我们就能大步前进，在效率方面赶上他们。事实上，我们没有发现任何迹象表明日本的供应商会比他们在西方的同伴更喜欢与他们配套的总装厂。
事实是，精益生产的总装厂与供货商所处的截然不同于大批量生产的体系，使双方努力于协调，以用最小的代价达到互利的目的。放弃以势压人讨价还价的做法，代之以双方共同分析成本、确定价格和分享利润的合理框架，对立的关系变成了合作的关系。合作并不意味着可以舒适轻松，实际远非如此。正如我们看到的，由于不断与其他供应商进行对标，以及合同规定每年降低成本的要求，日本的供应商始终面临着压力，需要不断地提高水平。但是他们也比西方的同行具有更大的自主性，并且在对自己的产品进行总体设计和工程设计方面承担更大的责任。
在第4章结尾，我们把大批量生产方式中头脑麻木地紧张工作，与精益生产中持续改善的创造性挑战做了重要区分。这一对比同样也非常适用于零部件行业体系。在大批量生产方式中，供应商一直试图猜测总装厂的下一步举动却经常落空。而在精益生产方式中，供应商不必经常保持戒备，而是不断努力提高他们自身的生产水平，并且确信他们这样做会得到应有的报酬。
物以类聚、人以群分
回归买卖、商道的本质–货真价实，童叟无欺，简单的事，老实做！如同外交是内政的延长，销售与采购都是公司能力与体质的延长，与其想要选好的顾客与好的供货商，不如思考如何让好的顾客与好的供货商会选你当伙伴。先从锻炼自身体质，满足你的顾客做起，自然会形成强强强的「满足顾客链」。