作者：李兆华
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陈重光先生在群组里分享了他观察过去成功的经营者所受到的挑战：
• 习于产业链分工，认为是降低成本，机动的有效模式。
挑战：产业链拉长，交期，管销，碳排等已经面临新环境的挑战。
• 因缺工，面对少子化，求解方，就朝向自动化设备投资，例如复合机。
挑战：若未能先做流程化改善，常在新设备导入后，wip爆增。
挑战：复合机的发展，除了自动化的发展外，更应将人的智慧置入成自働化。
• 景气不好时，重视客户，甚么订单都要接；景气好时，则选择客户，做好做的。
挑战：不论景气好不好，都是要追求高附加价值的服务，让系统与时俱进。
• 环境变化很快,这几年来的精益管理、工业4.0、节能减碳等议题，都相继上来了。
挑战：各项的知识缺口虽有补上,但从经营赚钱的目的，tps，mes，ems 这三者的综效如何整合
当然我也因此思索以上挑战的解方，结果还是回到老路，这些并非新的挑战，只是以往被忽略了，只要能赚钱，就很少会再思考底层的问题，现在订单少了，自然是「老问题被认为是新挑战」，历史只是一再地重演而已。
我对陈重光先生的观察，写了以下的响应：
制造与服务的本质都是由「人」活用「方法、设备、员工」，对「物、信息、顾客」加工，以提供价值赚取利润。套句时髦的说法，丰田生产方式是被低估的系统，可提供从人的思想到行动的整体改善方案，不必「迭床架屋」，欲速则不达。
「人」是想法与行动的主体，「方法、设备、员工」是工具或手段，「物、信息、顾客」是加工的对象、价值的媒体，「利润」是目的与期待的结果。写到这里，让我回想到东京大学藤本隆宏教授在《能力构筑竞争》第二章中的「生产（服务）是转印（复印）设计情报的过程」。而设计、转印过程的主体正是「人」。
别把主体与工具弄混了
(译自philip marris的领英贴文)
你是一个「老派」经理，从戴明、大野或戈德拉特等传奇人物那里汲取灵感吗？他们的工业管理技术植根植于赋予人们能力和利用现场知识，承受住了时间的考验。
虽然大数据、数字孪生和人工智能等现代趋势，有望提高当今和未来工厂的营运和财务绩效，但我们不要忘记过去的宝贵教训。
在我访问客户工厂期间，我惊讶地发现，一些21世纪的现场仍然缺少工业巨头开发的基础建设。尽管生活在数字时代，但这些基本原则往往被忽视，导致错失改善的机会。
与其将精力投入到最新工具上，不如优先解决瓶颈、完善流程和培养员工的技能。过去的巨头为成功奠定了基础，我们可以利用数字工具，同时忠于他们的智慧。
关键是要把创新和基础结合起来。这是提高绩效和生产力的最佳方法。
请记住，这不是要丢弃数字技术，而是要确保它们支持已证明其价值的原则。要确保能区分纯粹的工业玩具，和能推动持久影响的强大工具。
数字技术是必要的，但还不够。[改写埃利亚胡·戈德拉特的观点]
洪郁修老师的回馈
工具自己不会思考，若使用的人也不知道如何善用工具，工具再好也没有用。
一般的工具都有使用说明书，告诉人们在什么时候如何用它。但很少人会研究这些说明书、操作手册，总是以自己的老经验来使用新工具。何况数字工具太新、且「能力太庞大」，它需要有人写说明书（学术的老师适合）供大家学习，它同时也不能没有使用案例（产业的人适合）供大家模仿演练。
学术和产业应密切合作，才能建构起一个可长可远的数字精益的生态系统帮助产业成长。