作者：李兆华
全文字数：1445
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接到好朋友的请托，要写《丰田模式》第2版的导读，当然得先读过，免得有遗珠之憾。结果捧着译文与原文，奋战了一个半月，的确是好书，让我欲罢不能。
作者杰佛瑞・萊克首先在致谢文中提到撰写本书的渊源：
2004年出版的第一版《丰田模式》是研究丰田长达20年的结晶，大部分工作是在密歇根大学安娜堡分校“日本技术管理项目（japan technology management program）”中，我历任该项目的联合主任与主任时完成的。该项目始于1991年，受益于美国空军科学研究办公室（us air force office of scientific research）的慷慨赞助。在联合主任日本专家约翰·坎贝尔博士（dr. john campbell）的教导下，我获益匪浅。第一版后的15余年里，我继续写了不同观点的丰田模式，与此同时，我也在进行丰田模式的教学、咨询，更重要的是，我仍在不停地学习。发生了许多变化，我也学到了许多，所以我决定对这第二版进行一次重大的改写。
我是2004年收到好友罗祥安先生送给我的第一版《丰田模式》中英文版本，当时的读后感是作者真太厉害了，将我们平日在丰田环境中做的事情解释得那么清楚，甚至超越了我们的当局者迷。当然，书中许多内容也超出了我当时的工作或能理解的范围，所以只能暂时将该书当作参考书，遇到疑难杂症时可搜寻翻阅学者的经验。
和作者一样，持续浸淫在丰田的环境中16年之后，我藉审阅之便，先读了第二版，过程中仍有许多「啊！原来如此」的惊叹和更多的共鸣，也解释了外界学习丰田生产方式时过不了的坎，与其解决之道—决非困难，只需要能天天、刻意练习，让脑筋急转弯、重建新的思考回路的团队而已。
附录的第一段，就说明了这过不了的坎——丰田模式不仅仅是技术与工具。
随着对tps与丰田模式研究的深入，我愈加觉得它综合了技术与社会属性，必须同时运作。丰田模式将导致更依靠人，而不会更少人。每天，工程师、熟练工人、质量专家、供应商、经理，班长以及最重要的团队成员，都全身心地投入持续的问题解决与改善，随着时间的推移，训练每个人科学地思考，而成为更好的问题解决者。
比较了相隔16年的两个版本，正反映出两个版本间，作者的认知与对读者期待的差异。这一句「丰田模式不仅仅是技术与工具」正可说是作者的反省与对读者的提醒。
且看丰田对内部所表述的运营核心，从为大家所熟知，偏技术性的「丰田生产方式的两大支柱—及时化与自働化」开始，到技术性与人性并重的「丰田模式2001——智能与改善和尊重人」，再到「丰田模式2020——人人行动来创造价值」。这是丰田在进化的过程中，对丰田人一脉相传承的期许。两版的「丰田模式」也是沿着这个脉络发展。
对于学习丰田者来说，看清丰田的发展轨迹，审视自己的现状，补足自己的短板，应是本书对我们的意义。
两个版本都是以持续性很强的丰田公司为对象，作者莱克先生也无意间的，以其整个30多年的职业生涯钻研丰田模式。退休后，2020年写的第二版，多了许多现在正在发生的话题，而且更浅显，让人更能亲近，也更能激起大家了解、学习丰田的冲动。
2015年，我在国瑞汽车服务了27年后退休，我的感想是整个职涯好像是进了一个学校，但现在回想起来应是比学校更严格、却也更温暖的学习型环境——许多个仍在实行「师徒制」小公司的集合。难怪要学丰田这么不容易。
作者在本书中追加了「丰田套路」与拼图中心的「科学思维」，也正是我在国瑞汽车的工作写照——「在师父（主管）的关注下，设定挑战目标、认清现状、设定实行目标、天天实验达成目标的方法。」在公司组织中，每个人既是师父又是徒弟，在公司的战略方针下，设定自己部门的长期挑战目标与短期实行目标。人人做、天天做，且即刻掀牌看结果，错了、不好则再改善，对了即标准化、横展给大家来学习。主管、部属关系以外多了师徒关系，再加上时间的酝酿，长期追求共同进步、繁荣的好文化于焉产生。
龟兔赛跑的例子在本书中出现了好几次，丰田自许要当一个永不停止前进的乌龟。读本书学习丰田也是要有此心理准备，边做边学，持续做就会有力量。期待大家「日日有进展，人人有笑容。」
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