作者：李兆华
全文字数：2008
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1月8日参加了在成功大学举行的精益读书会，其中一个单元是杨大和教授所发表的智能制造与精益管理。其特色是在精益管理的基础上，活用数字工具，让资源不足的中小型企业都能立即上手，案例的黑手老板在教授的辅导下，仅活用既有的人员与资源，惊讶于原来我们也能ee-i（闽南语的「会抱怨」，ai）。
其中吸引我的两页ppt. 分别在刊头与结尾！我的笔记如下：
1. 传统（物理）看得见，数字（虚拟）看不见（例如推移图的「公式」）。对看不见的事（可让人行动的可视化），无法让人感（觉）动（起而行）。
2. 和人难管理事情就难办一样，数字若难作业、人看不见进展状况或容易操作（可视化，让人感动），也不会有结果。
3. 无论如何，要学习善用（需要有基础）数字带来的机会。
4. 以简易自「动」化来减轻人的负荷是既有的方法，可活用数字化工具还扩展到简易自「働」化！简易（人，而非机械的）智慧化，这是一个可以让人人都可参与改善自己作业的活动，无形中促进了团结，这是被忽视，未被开发的机会，也许就是工业4.0（减人）所带来（让人参与）的机会，jeffrey liker称为工业5.0。（参考：great post michael! such an important insight. industry 4.0 dreams of doing away with people. interestingly there is an industry 5.0 movement that focuses on bringing people back.）
5. 物联网是可促进情报流动的工具，但可协助达成情报的jit（一个流）、正确的限量情报。
6. 大（数据）、人（人工智能）、物（联网），是工具，而非取代tps的第二路径。
杨教授对于我的看法，作了以下回馈：
是的，善用数字化带来的机会，善用机器（ai）智慧，来成就人的智慧，进而促成团队合作。具体做法还是tps，所以数字化也要限量情报，结合现场的需求做情报的取舍，达成推动jit和自働化的异常显示，进而采取改善活动。
和tps简单化体力、脑力作业一样，数字化可以帮助（所有）人简化脑筋作业（记忆、计算、搜寻、比较、排序、判断⋯⋯），让工作「容易、不会错、逻辑思考⋯⋯」，因此可「少人」。我认为少人当然是优点，但需藉此挑出能作更多改善的人，思考如何更精益，让个人与公司都能更上一层楼，而非只是减人的手段，应是更好的作为。
换个话题，在简报中，杨教授提出了一个问题：
「为何现场投资改善，效果不好时，会被责难，但智能制造投资成效不彰时，则不会被责难？」
我立即的反应是：「现场投资改善是『部下』的提案，智能制造投资是『老板』的希望。」当责的人不同⋯⋯。
之后与杨教授讨论，更具体的说法是：一般公司没人能掌握刊头图右侧「现场的随机、变异、局部性」，想改善此现象的老板为此非常不放心，于是希望导入优秀公司用的、有人推销、图左侧的「确定性高的系统」来规范现场。也希望藉此工具能解决现场的问题—少了欠品、质量不良⋯⋯等困扰出货的异常，而能顺利营运。结果如何呢？大家应有许多不同的经验。
之后康国泰老师也强调，新加入丹纳赫旗下的公司也曾问过康老师是否要更新管理系统，康老师回答：「不用，既有的mrp、erp系统就够了。」
我的经验是结果不好，并不是系统不好，同时，也不会有「按下就可以不管」的系统。丰田所强调的「简单（simple）、纤细(slim)、弹性（flexible）」生产线的意义，不在于可应付所有状况的僵硬系统，而是以简单（最小的）系统来处理80%通用、标准化的营运，而让大家头疼的20%随机、变异与局部问题，则由指定的，有能力的人，在发生的时间与地点、现地现物地立即，集中地处理。就如同丰田的生产在线常见的andon和设备与人协同作业，而非全部依赖设备与计算机的无人工厂。因此在日常作业中，即可兼顾活用适当、廉价设备与培育人才。因此可以说，丰田是回异于一般人的印象，具体的「学习型组织」。
以下是对杨教授的提问，群组里几位朋友的回馈，请大家参考：
a 心里想的答案和李老师ㄧ样，值得当老板的我们好好反省！
b 我的看法稍有不同，应该是 “看不到”与”看的到”结果的差异。现场投资通常”看的到”结果，失败时会被揪出来检讨。智能制造投资，不一定”看的到”结果，其他人也不一定有能力检讨失败。所以投资要想办法”看的到”结果，很重要。但是要让大家愿意投入改变，应该要创造即使失败也可以找出下一次改变的实施方法。人不用被检讨，事情要被检讨的企业气氛。
李 丰田的「自働化」已经内建了「鼓励报告异常、立即了解、协助异常者」从助人（主管的责任）开始，提升底线而自助。永远会有底线，所以永远会有题目，「持续改善」也已内建到日常、分秒之中的营运系统之中，而非口号。
「系统」常被认为是「计算机系统」或「管理规则」。但丰田已将「自働化」当成日常、分分秒秒被提醒要实践的「系统性活动」，随时都能感知到做得好或做得不好，因此随时都有改善与学习的机会。这是最好的以实务为对象的人才培育方法。
c 主管通常喜欢看结果，忙了就没时间看工作的细节如何被执行。时间一长，现场工作如何被执行如果没有被反省，就有可能出问题。现场工作出了问题，只得赶快灭火，灭火后又急着找工具防堵问题，却忘了回头检讨有没有标准（底线），结果下次问题又来敲门了。
d 我有一想象，若这种有自律神经的自働化系统能导入人的心、意识系统，可精准判定所有行为、言语、意念的正异常，并得到适时矫正，藉此改善掉不良习性，周遭马上可给呈现出祥和的世界，即所谓的「天堂」。所以于自働化成熟的运用中，扩充到个人、思想乃至于社会，似乎才是彻底的自働化系统。若只追求外在自働化，内心系统却无自働化，也只能解决生活中的某部分问题而已。
好像进入了哲学的世界，但的确如此！科学、哲学本一家。最后以杨教授的另一张ppt.作为结论。
1. 自己、自家公司的人员是解决自家问题的最好人选。
2. 从手边资源开始解决大部份身边的问题，熟能生巧，且能提升自己的能力，再处理剩下的少数困难问题。
