问鼎中原 逐鹿天下

李老师导言

与田中老师相识,是因2007年10月出版《会思考的丰田现场》,他出身于田原工厂的装配课长,许多想法与做法在丰田内部都独具一格,看到「问鼎中原,逐鹿天下」的意象,会联想到要问「为何鹿要多一只腿?」果然是田中风格。

话说回来,「中兴以人才为本」,订单少时,要怎么办呢?削减人员会是排名前三位的对策,但接下来的问题是要削减什么人呢?有位老板一直提到,在2021年疫情所造成的订单减少时,许多厂商都直接消减人员,但这位老板咬牙下定决心,「若要裁员,先裁自己」。结果当景气回复时,别的公司却因招不到人,而生产不出来,他反而好整以待地超速生产,2022年创造了成立以来最高的营业额。他告诉我,这是他读了丰田喜一郎传中,喜一郎行谊的心得之一。直播中的点滴,如小编写的,都未写在任何书中,却是丰田系统累积起来的日常。

丰田的海外公司也是逐渐、水到渠成地实施出来的,美国丰田的做法在《丰田示范》中有许多关于人才培育的实例,有兴趣者可径自参考。


 

2023年11月15日晚8点,lec精益高手直播间,开启了一场主题为丰田的组织发展与人才培养的直播。本次直播的嘉宾是前台湾丰田国瑞汽车tps专家李兆华老师,主持人是佐吉企业管理咨询有限公司联合创始人刘彬老师。以下是我的学习笔记。

1 什么是组织中的第四条腿?


田中正知老师有一次在杭州的岳王庙,看到青铜的鼎和鹿,询问同行人员,为什么鼎三条腿就能立足,而鹿却需要四条腿呢?鹿其实和鼎一样,只需要三条腿就能保持稳定的站立,为什么反而进化出“四条腿”?

田中老师说,动物的第四条腿是为了移动而存在。

进而联想到,在丰田的生产方式中,为了企业的发展与变革一定会存在一个相当于“第四条腿”的组织,比如由技术员组成的产线外的改善团队。

2 谁该被抽调出来?

在这三个课中,要抽调技术人员,组成担负改善任务的技术员室,那么问题出来了,如果把课里的成员按工作能力排序,应该抽到谁出来更好呢?

我自认为毫无疑问,一定是抽调各个课的第一名组成改善团队,因为之前的书本里都是这么说的。把最优秀的抽调出来进行改善,人尽其用,其他人也才更有发展的空间。

可是李老师却说,这是理想状态,可事实上并非如此。作为每个课的主管,谁愿意把辛辛苦苦培养的最好的员工拱手送人?但肯定也不能把最差的员工送出去,因为不能把自己没有培训好的员工送出去请别人培训,这样做也不合适。所以,在组织里,其实更愿意抽调出排名第二的好员工到改善部门。这个第二名的员工到了新的部门,对个人来说,也有了新的机会。

3 可以弯道超车吗?

这个第二名的员工到了技术室,突破原来部门的藩篱,开始学习和接触各种不同的东西,他的视野逐渐打开,慢慢地,能力也在一点点提升。有可能,他的能力在某一个时期反而会逐渐超越原来那个第一名的员工。所以,丰田会做另一件事,就是在某一个时间节点,会让这两个人互调工作。形成良性的因学习而竞争的关系,让两个人同时成长。

丰田的人事系统是一个相对来说比较平等的系统。丰田一直努力培养人才,让年资高,技术好的人不断学习进步,所以薪水也高。渐渐形成一种循序渐进的不骄躁的和记娱乐国际的文化,不鼓励弯道超车。这样一来,组织变得更有活力,个人也得以成长。碰到困难时在部门内也能更好地进行协作,确保公司人才梯队的持续成长。

4 人事部门在组织发展布局中的作用

1) 末位加强制

对于能力不足的员工,欧美常常有末位淘汰制。而在丰田,叫做末位加强制。目的是,我们要一起到达目标,绝不留下任何一个人。

2) 人员的调动由人事部闭门处理


人事部会根据公司战略发展的需要,在并未征询员工意见的情况下,每年调动部分员工到不同的部门。这样做的目的,就是让员工不断突破原有的舒适区,不断学习和接受新的挑战。员工也会因为这样不断地磨砺而变得谦虚,更愿意去学习、培训和带教新人。

我个人的理解就是通过人为施加的压力,来加强组织的活力,锻炼组织的能力,创建出一种学习型的和记娱乐国际的文化,合作、教导、传承变得自然而然,算不算某种形式的鲇鱼效应?

5 做为课长,应该怎么做?

当课里每一年都会有人事部调动的新鲜血液输入的时候,对课长来说,如何加强标准作业,如何带领团队,发挥每个员工的潜能,就变得非常重要。

从职业发展的路径来看,不同的职位,对员工的要求是不同的。越往高阶走,对员工的整合和协调各专业部门的能力的要求就更高。同时,对普通员工而言,一般人事部的跨部门的调动5-10年会有一次,而在这其间,为了更好培养员工,课长一般会以三年为一个时间节点,安排员工在课内的岗位调动。

在主持人询问,什么样的领导是好领导时,李老师的回答也令我印象深刻:例行的工作交给部下做,部下不能做的、新的,领导亲自做了之后,再交给部下作,在这过程中逐渐标准化。当然,与生产现场ㄧ样,总有偏离标准的地方,支持行灯、督导等也是主管的责任。最忌主管与部下抢工作,结果部下乐的轻松,主管却怠忽了自己的工作。总结地说,不论主管或部下,每个人都要将自己置于一部分不熟练、陌生的环境中,因此才会困顿、思考而成长。学习与培育人才不假外求,随处都是道场。

直播的时光总是过得匆匆,每次结束时都感觉意犹未尽。此次直播,通过一个小小的问题,引发出了对丰田组织发展和人才培养的讨论。感谢李兆华老师和刘彬老师给我们带来精彩的分享,让我们做为精益的爱好者,对丰田又多了一些不同于书本的,更接地气、更具体的了解。

通过此次直播,我个人感觉,丰田像是一部精心设计、精密运转的大机器,像有一双无形的大手,创建了一个相对来说比较循规蹈矩的相对公平的底层逻辑,有条不紊地运转着,同时,为了避免陷入组织僵化的大公司病,创建积极的和记娱乐国际的文化,鼓励员工一岗多能和跨部门学习,不断发掘潜能,解决问题,最终实现个人和企业的双赢。

此次直播,不单单分享了人才培养的话题,也包含很多有趣的互动以及企业如果想导入tps,应该从何入手等有趣的问题。欢迎扫码收看直播回顾,了解更多精彩内容。

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