作者：李兆华
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赵博士导言
新年快乐！lec团队祝福各位朋友健康平安！全球新冠病毒肆虐三年以来，影响了每个人的健康，改变了我们的生活方式，造成供应链中断，市场需求不均衡，全球经济混乱。中小企业首当其冲，面临生存的巨大挑战。
我们认为疫情平复后，唯一行之有效的方法就是“增效降本”，加强员工发现问题，解决问题的能力。李老师回顾丰田汽车近百年的历史，虽多次经历天灾与大环境变化，但都能转危为安。过程中屡试不爽的方法有二：
一是持续改善流程，缩短交付时间，消除浪费，提升生产效率；
二是管控库存，坚持及时生产的理念，机动性的满足客户需求。
后者直接影响企业的现金流，也是疫情后所有企业共同面临的一个难题。
吸取他人经验教训是精益企业与个人取得成功的一条捷径。希望这篇含有深意的专栏文章能为企业和个人带来新的领悟，并早日付诸行动，尽早取得“增效降本”的成绩。
「丰田生产方式（当时并没有具体的内容）」的滥觞，1945年的出发点就只是单纯地要抢救「公司」于战后的废墟之中。以提高人的生产力——「人均产量」为着眼点。
第一次亏损，1950年仍遭遇零件无法到齐、完成车销售不佳，导致的缺乏资金，公司濒临破产的窘境，因而发生劳资争议，以资遣部分员工，丰田喜一郎社长引咎辞职而落幕。
之后因韩战订单而公司重新忙碌，但牢记之前因完成车库满而濒临倒闭的教训——不只要生产力，还要低库存、无贷款经营的与市场连动地生产，以提高「人均销售」。
坚持了30年之后，1978年大野耐一发表已成为丰田与其关系企业、供货商「经营系统」的《丰田生产方式》。1990年之后被欧美以「精益」之名在全球广为展开。
第二次亏损，2008年度是丰田1950年之后唯一亏损的一年，其反省是在市场顺风车中全力增产与建设新工厂，却忽略了「与市场的连动生产的tps的基本」。
13年后再遇危机的持盈保泰！
2008年与2021年业绩的差异：
2009年1月，丰田章男接任社长。2020年11月在2021会计年度第二季财务报告发布会中，他提到2008年金融危机中亏损后的努力，让丰田虽遭遇同样的市场不振而减产，复苏幅度仍领先于市场衰退幅度且保持盈利。（参考：）
上图：从市场最低点5个月后，与市场的复苏比较更快地恢复。
上图：上半年实绩与预估年度（2020/04-2021/03）的销售台数与营业利益。
英文：https://toyotatimes.jp/en/report/financial_results_2021/099.html
日文：https://toyotatimes.jp/report/financial_results_2021/098.html
2023年3月期（2022/04-2023/03），上半年（2022/04-2022/09）实绩与年度的预估如何？
英文：https://toyotatimes.jp/en/report/financial_results_2023/001.html
日文：https://toyotatimes.jp/report/financial_results_2023/001.html
2022年11月发布的2023年3月期的财务报告，上半年纯利益为1兆1710亿圆，比去年同期减3534亿圆。年度预估2兆3600亿圆。
生产台数的推移，包括了零件供应的风险，年度预估减了50万台，计划为920万台。
经营企业如驾驶汽车：
刊头的照片是正夯话题的汽车驾驶舱，不论是否自动，驾驶的本质仍然未改变，仍然需要所见的各个装置如挡风玻璃、室内、室外后视镜、方向盘、仪表板的各个功能，只是有些功能被自动化的装置，如摄影机、计算机取代了。
经营企业、与管理现场的驾驶舱里各需要什么装置？驾驶者是谁？哪些可被自动化装置取代，哪些又应保留？作为日日锻炼人们发现问题的手段，以培育人们对应环境变化的能力？各公司的状况虽不同，但培育人员对应未知的需求则是一样的。
言归正传，从丰田的历史中可学到什么教训？请参考上一期的专栏： ，高德拉特《目标》中的toc的三个判断公司是否赚钱的经营指标正好用。和tps一样，除了要关注分子，顾客接受的价值、回馈的利润以外，还要时时盯紧分母的库存与营运费用。最重要的是不论自动或手动，要时时微调方向，才能安全有效率地往目标前行。
新年伊始，以驾驶汽车乐趣所在的驾驶舱照片为刊头：方向（盘）重于速度，瞻前（前挡玻璃）顾后（视镜）才是安全愉悦出行的不二法门。下图正是经营企业最有简单有效的三指标！
