一样的目标，但旅程必然不同 – 精益中国-和记娱乐国际

作者：李兆华
全文字数：1222
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第一次看到刊头的图是二月份，一直萦绕在我的脑海中。它来自于与jim womack所创立的美国lean enterprise institute隔着大西洋遥望，由daniel jones所创立的英国lean enterprise academy，其首席执行官戴维布伦特（david brunt）所写的一篇文章——「」，可详参原文 https://www.leanuk.org/seven-mistakes-with-lean-transformations/?mc_cid=800404b914&mc_eid=8eafd6ddb8。我暂且将其条列如下，也在图上做了标示，读者们对这些互相冲突的说法有何看法？

1. 要求精益，但目的不明确。
2. 重技术轻社会或重社会轻技术。
3. 先博后深。
4. 过快或过慢。
5. 管理层的角色——领导或旁观、控制或失责。
6. 变得更好 vs 达到完美？
7. 「文化」的影响。

我对于第三项比较少人讨论的「先博后深」很有兴趣。文章中是这么说的：

几乎所有早期的精益范例都有一个共同点。他们采用了一个名为「示范线」的作法。示范线背后的想法很简单。这是先创建一个例子。「展示良好的绩效，同时培养内部能力」，以便在定义的空间内，以新的方式发展和运营。对于那些参与示范线实践的人来说，其好处是显而易见的。你不会在钢琴新手开始学习并且刚刚掌握「三只盲鼠，three blind mice」的时候，就让他们演奏李斯特的「小铃铛la campanella」。因此可藉由示范在线短的改善回馈循环来增强参与者的信心。

我还未曾看过一个没有从「深度」先导型示范线开始，却可持续的例子。然而，知道何时以及如何传播所学习到的经验也是关键，因此可以避免「我们需要推出这个」或「我们没有时间，许多地方都需要这个」的心态，而犯下了「未深入了解即复制贴上」的错误，而导致被横展的生产线，大量返工和更长前置时间的转型失败。

迄今丰田的「自主研」也仍维持着示范线的方式，但强调的是包括其它六项也要彻底改变，达到丰田水平的示范线。若因看到初步的示范线绩效，而急着要横展到其他区域，就如同文中所言，让不熟练的钢琴新手去演奏高难度的乐曲，结果是两败俱伤，让新手会失去信心，观众也将失去兴趣。

我看这七个错误，并无标准答案，也不是说平衡就好。应该是看你所处的状况为何？缺点在哪里？然后采取适合当时的对策。以示范线来说，当参与示范线改善的人员，也就是所培养的能力已到达某种可以教导其他生产线人员的时候，就可逐步地让他们尝试去教导，以进一步地培养内部领导转型者的能力。因此示范线的目的「不是在于当下，以及横展而取得的更大绩效，而是在培育具有教导能力的领导者。」而示范线也要继续深入，以发掘新问题，培养新能力。

我的体验是这样的示范线不只是在示范丰田生产方式的技法与绩效，也是在示范如何探索出更好的方法（智慧与改善），再将更好的方法介绍给周围的部门，让其他的部门也可来参与（尊重人）的方法。

现在回想我在国瑞汽车的日子，这示范线的方法早已内建在丰田系统的日常营运之中。从初入公司的新人到担任各阶层主管而退休，「长时间在各个部门爬梯阶」的过程，与示范线所期待，掌握现状、深入探索的学习（先深），然后将所学习到，大家仍不熟悉的好方法教导给同事（后博）而教学相长，领导改变的说法不谋而合。国瑞就像一个学校，有先生、学长、同学与学弟妹，且是天天都在追求让顾客满意的环境中「混龄学习」。每一天，每个人为了要让顾客满意，都要扮演「先生、学生、学长、同学与学弟妹」的角色。所以自然能随时换位思考，表演、示范变脸。累积学习、示范教导得越多的人，就越能根据情境变脸而立人立己！

因此，我认为「现在都因过去而成就，未来也将因此而丰富。」探索「深度与广度」的旅程没有止境，「时间的累积」将能发现更多的惊喜。

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