作者：李兆华
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28日参加了刘仁杰教授的演讲，两个重点吸引了我。首先是「只有排单，没有插单」，另一是以jit三原则为企业由传统转型精益企业的主轴。这也是我在各公司工作的重点之一。
先谈「只有排单，没有插单」生产计划系统。离开丰田系统的环境后，才有了许多闻所未闻的学习。刘教授提到的「只有排单，没有插单」就是其中之一。的确如此，大部分解说丰田生产方式的的书中都有：「根据预测滚动三个月的排单，逐渐地「吸收」了最新的订单、插单，每个月下旬，锁定下个月的计划，每天再根据接单与生产的最新状况，重新计算（微调），对供货商发布两天后的生产、交货计划。」这样的作法几乎是将预估的生产计划逐渐地转换成接单生产。在国瑞几乎是「自动」排单、排程，只需执行单位的少数人，处理无法依照计划进行的少许的异常即可，结果几乎是100%依照计划生产。这是另一种人机（计算机）协作系统。但是在外界的公司遇到的现象，听到的是「排程当参考，插单是正常」，大、小生管有许多专业，许多人忙着处理插单、异常。
暂且不谈丰田系统，对于外界系统的公司，我总是做以下的提案：
1、如同高铁的座位与订位，先以现状瓶颈工程的能力设定可接单的范围，不可超卖，如同预约高铁车票，客满只能定购下一班车。当然因此也会有卖不出去的空位。和车票不同的是，生管与营业、顾客之间，在「接单时」可协调调动或分解订单，以平准化瓶颈的负荷。
2、当然这样还是无法满足顾客、老板的需求，这样很好，问题在哪里？改善的题目就出来了。
例如，常见产能不足的问题，是大家都喜欢大批量的订单，结果产能都被占用，而无法满足其他的品种或订单。于是与顾客协调，先生产顾客急需的，分批交货，空出来的产能就能分给其他订单了。在《目标》的后段也有类似的做法。
3、但实际上，即使想这么做，也会有许多与现状的做法冲突的地方，最常见的就是「从大批量改成小批量生产」，于是回归到tps最基本的方法—「缩短换模时间、多换模、小批量生产！」
因此相对于刘教授的「只有排单，没有插单」的说法，我常说的是「接单的时候，就要根据产能的框架排序，因此也可让供货商可依序准备，顶多只处理少量的异常！」
演讲的另一个学习重点是以jit三原则——节拍时间（同步化）、工程连结（流动化）、后工程领取，为改善活动的主轴。其实就是之前专栏中提到的「根据顾客的需求，在流动中增加其价值」。停滞、库存就是异常，其对象不只是可见的物料、库存，也包括信息的停滞、批量、搅乱顺序的处理。
讽刺的是，若信息、物料都能根据jit三原则处理，相对的，就不需要复杂的生管、it、物流系统。tps的最大特色就是小批量，终极是一张小收容数的看板，连女作业员也能取放的批量、单件流。
照片是排队名店「阜杭豆浆」，「顾客」各有不同的需求、「前台」三工程根据顾客需求组装烧饼、豆浆、现作蛋饼⋯⋯到餐盘、「后台」四工程做烧饼，连结成由「看不见的手（没有生管）」管制的高速流动、没有wip的需给系统。