两个月前，lec从「精益企业，lean enterprise」的观点，提出了ceo lean的说法，因为很多时候我们都在企业里推精益，做改善。最后发现ceo那边能够推动才能让整个企业永续发展。于是我们邀请到我们最资深的李兆华老师再次来到“精益高手”的直播间，用李老师的经验解读“ceo主导的以数字化促进的精益转型”。我们将此次直播的内容分次整理成文，供大家回顾与学习。
大家学习丰田大都在学习丰田现在的做法，不管是标准作业或者自主研或者是问题解决，这的确都是在丰田正在做的事情。但是丰田的做法跟外界想要的结果之间会有一些冲突。为什么丰田要做这些活动？实际上它是在丰田的环境中，培训自家人员的一环，也是在向整个系统提示丰田标准的做法。在日常工作中，因为丰田的各级主管都是在丰田很长的时间，熟练丰田的做法而被挑选、晋升上来的。当自己的部下学习好这些课程回到自己的工作场所之后，很自然的各个主管就会交代事情、要求事情，或者是跟进这些学员是否根据所学在做事。这是丰田进行这些活动之后会有的结果。但是这些一模一样的培训，丰田在做，丰田以外的人也照着做，结果会一样吗？
别人看到丰田做这些培训，就把这些培训原原本本的拿来用。但是丰田的人培训后回到自己的单位，周围的主管通通是这样被教出来的。他们长时间受过同样的训练，然后每天在日常工作中就会交代你，学到的东西拿回来要怎么用？但外面的公司学了丰田的这些培训人员的方法以后，这些人回到自己公司以后会发生什么事？就只能自己干！然后在主管搞不清楚的情况下，也不知道怎么帮忙你。所以大家学丰田的训练方法回到自己的单位的时候，你周围的人，你的主管，一样想法的人并不是那么多的时候，你就会做的很辛苦。
其实这种情形在丰田也会发生，你被调过去培训一阵子，不管是学习了什么课程，回到自己单位，若你周围的人不清楚，你就会推得很辛苦的，而这就是一个问题，看看你如何实践所学。因此，这些课程也成为一个让曾经学过的人，复习丰田标准做法的切入点。
所以在丰田以外的环境中，最好的方法就是你接受训练以后回到自己单位，你要想办法让你周围的人能够参与进来，一点一点的，也不用太急，因为他们不知道，他们也不支持，你只能想办法拉着跑！我自己也一直碰到这种情形，但是因为我的部门就是要「拉着别人」学习、落实tps的部门，所以就得想尽办法去做这件事情。
那如果是一般公司，你周围的人对tps的了解更是稀薄的话，就非常困难。周围tps或精益的想法非常薄弱的话，你得耐着性子，别把学到的东西忘记了，至少你先不要忘记。第二个，你自己试试看。让周围的人看到你！原来是这样的方法。逐渐地一起学习，一起做事可能会比较有效果，但这是需要花时间的。
另外，为什么ceo lean这个时候特别要提出来？或者是特别强调？花时间也是理所当然，因为要让周围的人接受新的想法、不同的想法的确要花时间。但是这个时机是什么？现在大家的业务突然都变得不好了，这个时候ceo应该要出来想办法了。以前你让老板想办法，老板说我赚钱赚了很多了，很顺利，他不认为这是需要想办法的时候。那现在是只有老板才能改变公司目前的状况的时候。是一个相对比以前紧急的时候。这个时候如果老板在伤脑筋，我们能提出来方法，则是最好的时机。
因为老板得思考为什么会变成这样？接下来要怎么办？如果老板想清楚了，决定了要调整方向，一般员工基本上就会若大旱之望云霓般地照办。所以，一方面，从员工的角度出发，如果学了精益回到公司要从自己可管控的部门开始改变。另外一方面，从老板开始改变整个组织更容易。
其实我发表的东西很多都是书上看来的，或者是学来的。但有三分之一是我自己的经验，因为有这些经验，所以有这些感想。
1 知行合一
我所接触的公司或者朋友，知道的事情都很多，相对的，做的事情都很少。你是经营公司，而不是当老师，若是当老师，把知识告诉别人，对方考试满分，或者来上课觉得学到了就行了。但当精益的顾问不能只告诉对方知识，必须让你与对方看到结果、做出结果。
我对自己的期许，或对于想学精益的人的期许就是，你不必知道那么多，你要多做一点，你就会知道很多。而不是知道很多就会做，反而是你会做之后，你逐渐的就会知道很多正确的事情。
“知行合一”是我对于自己或者是想学精益的人的期许。最简单的方法就是，如果你是公司里的人，请你在自己的单位用精益的方法，不管任何方法，赶快去试试看，你不试的话，那些方法对你来讲都没有意义。如果你是精益顾问，你不要想有100个客户，你就要想有一个客户，因为你教他精益，因为你辅导精益，让他公司变好，让他公司的员工喜欢你去，这就成功了，只要有一家就行了。因为你如果会搞定一家，你就可以搞定很多家。反过来说，如果你有很多顾客，列出来有100家，但你辅导成功过多少家？他们可能只去你那里上过课，但你教他的东西他都没用。这样子没有什么意义。
2 ceo主导
所以为什么在这个时间我要强调ceo主导。大家都了解，现在经营环境和时机不好，要让公司变好，或者是让公司不要再不好下去，ceo最有主导权！
时机不好，ceo更要担起责任，因为你的部下都是跟着你的决定在跑，如果是目前业绩不好。说实在，是否是因为以前我们做的不够好。或者是根本做错了，当时虽然赚钱，但是不一定对。对的话现在应该还在赚钱，或不是赚那么多而已。如果现在业绩非常不好的话，那就应该想以前做了哪些决定跟现在的关系，这是ceo要思考的问题。
3 数字化和精益的关系？
对这话题，大家有很多论点、很多说法！搞数字化的人他可能不太想去碰精益了，搞精益的人对数字化也不是那么熟悉。如果你去问丰田的人，他不太跟你谈数字化，但是他谈精益，他的精益里面已经有很多数字化。但是他不会把数字化跟精益分开来谈。以数字化促进的精益转型，目的是精益转型———从你现在的方法转到精益的方法，这叫精益转型。
那数字化对精益转型有什么关系？数字化可以促进精益转型，可以加速精益转型。三年前我跟一家公司合作的时候，他们标榜他们的数字化，智能化都很先进，他们有三个主要的上下游一贯的工厂，原来他们的生产排产是三个工厂各排各的，结果就是彼此之间库存很多，交期也不准。他说这个行业就是这样子的。我帮他算一算，我说你们可以在有了订单之后再根据订单生产，你的交期就会很准，你用不着预估可能会需要什么来生产，结果既是库存多又不能准时交货。因为预估永远不会准，除了种类不准之外，数量也不会准。
我带着他们做了一年半，他们才上了接单生产的轨道。有了这样的经验，今年，我和一家有tps概念的数字化公司合作，让一家机械加工厂半年就达到前一家公司一年半的水准了，所以我会说若能活用数字化，可以以三倍的速度加速精益转型。
4 三方合作
乙方在甲方的环境里面的发言权是多大？乙方可能在某方面有专业，例如it有it的专业。tps有tps的专业，但是你碰到的行业不同，你不可能全都了解。在这个时候就需要与甲方的三方合作，而不是单靠it或者是tps来做。反过来说，甲方也要有这样的认识。我认为任何企业都有两个技术：第一个，专业技术。你是制衣行业，你是钢铁行业，你是食品行业，你是炸鸡的，你是做汉堡的，各有各的专业技术。还有一个技术就是从接单到交货整体流动的管理技术，这正是tps与数字化的整体观专长。
无论你的专业技术或者管理技术在什么水准，这两个技术一定要互相的平衡，要互相的往上提升，你才可以维持一个好的状况。不然的话，你想象一下，一只脚走路比较方便，还是两只脚走路比较方便。两只脚走路即使慢，但绝对可以走的比较远。一只脚走路你就需要辅具，tps与数字化就是辅具。中小企业或新创公司大都从专业技术出身，寻找合适的tps与数字化顾问是我的建议。